Durante anos houve um momento quase ritualístico no calendário corporativo, a publicação de relatórios de tendências. Documentos longos, densos e muitas vezes intermináveis circularam entre quadros brancos e mesas de tomada de decisão com uma promessa clara;
Portanto, o que aconteceu este ano no festival SXSW, um dos festivais mais vanguardistas em termos de inovação, tecnologia e cultura do mundo, não foi pouca coisa. Numa das palestras mais esperadas do evento, Amy Webb, a futurista responsável por fazer destes relatórios uma ferramenta fundamental para as empresas e o setor público, decidiu fazer algo inesperado: organizar o seu funeral.
A metáfora não era sutil. De acordo com o fundador do Future Today Strategy Group. O formato do relatório de tendências anual está “obsoleto”. Num contexto em que a inteligência artificial, a biotecnologia, a robótica e a geopolítica se desenvolvem simultaneamente, “o que está por vir” numa fotografia já não é suficiente. Quando esse documento chega aos tomadores de decisão, parte do que ele descreve já é coisa do passado.
O problema, diz Webb, não é a falta de informação, mas a forma como ela é interpretada. Durante muito tempo, o foco esteve na identificação de tendências individuais – IA, automação, dados – como se cada uma estivesse caminhando na sua própria direção. Mas o que é verdadeiramente transformador acontece em outro nível. no ponto onde estas tendências se cruzam, reforçam-se mutuamente e começam a reorganizar sistemas inteiros.
é uma oferta da web pare de olhar para o futuro como uma série de sinais isolados e comece a entendê-lo como um sistema em movimento. Se as tendências são dados climáticos, as verdadeiras perturbações são as tempestades que se formam quando estas variáveis colidem. E estas tempestades, alerta ele, não são apenas mais difíceis de prever, mas também mais inevitáveis.
“O problema não são os relatórios em si, mas o uso deles”, explica Ernest Riba, diretor de estratégia da VML LATAM. “Quando operam como investimentos estratégicos isolados sem uma metodologia por trás deles, podem ter o efeito colateral de perseguir fenómenos anedóticos sem clareza estratégica ou significado histórico”.
Longe de decidir a sua antiguidade, Riba oferece uma leitura mais matizada. Num ambiente que sofre de aceleração excessiva, estes relatórios mudam de papel. “Hoje funcionam mais como ritos de reflexão coletiva do que como gatilhos diretos para a tomada de decisões”, observa. Riba é responsável pela equipe de Inteligência e Consultoria de Futuros da VML LATAM, de onde publicam anualmente Futuro 100um dos relatórios mais tradicionais da comunidade de marketing, e há vários anos também sua versão “latam”, com extenso trabalho de campo sobre a região e fenômenos latino-americanos.
Se antes o valor estava na previsão, hoje o problema é de tradução, e é aí que, segundo Riba, aparece o verdadeiro déficit. “Muitas empresas não têm o talento ou o conhecimento acumulado previsão o que lhes permite traduzir esses insumos em cenários, iniciativas e roteiros concretos”, alerta.
Na mesma linha, Mariela Mociulski, CEO da Trendsity, ressalta que a velocidade também altera a capacidade de execução. “As mudanças não ocorrem em etapas regulares ou distintas, mas simultâneas e muitas vezes contraditórias”, explica. “Isso significa que o relatório pode estar parcialmente desatualizado antes mesmo de ser processado pela organização.”
Além disso, há uma mudança mais silenciosa que afeta diretamente o valor desses relatórios: a saturação. “O problema é a capacidade de leitura das organizações. resume Mercedes Roldan Verges, Diretora de Estratégia da Dentsu Argentina.
Na mesma linha, a especialista em tendências Gaba Najmanovic observa que a proliferação de relatórios gratuitos, de agências, consultorias e meios de comunicação, transformou o mercado. “Quando a informação se torna esmagadora, acessível e onipresente, o formato também perde valor aos olhos do cliente”, alerta.
Na sua experiência, esta discrepância causa tensões concretas dentro das empresas. o conhecimento está aí, mas não pode ser ativado. “Muitas organizações trabalham as tendências como inspiração, priorizam-nas e até fazem planos, mas estes não se traduzem necessariamente em pilotos ou decisões em tempo real. entendimento e ação.”
Existem dois freios repetitivos que aparecem ao passar do pensamento à ação. “O primeiro é a memória institucional de que “é assim que fazemos as coisas por aqui” que funciona como uma fronteira invisível, mas poderosa. Em segundo lugar, uma cultura organizacional que supera o medo de errar”, enfatiza Riba.
Neste diagnóstico, Najnamovich investiga o fator cultural. “Se a empresa achar difícil traduzir percepções nas decisões, provavelmente tem uma estrutura inflexível”, observa. E num contexto que não vai desacelerar, essa rigidez deixa de ser um problema operacional e passa a ser um risco.
Mas existe um fenómeno mais subtil e mais difundido que afecta muitas empresas. “Falar sobre o problema confunde-se com sua solução”, explica Nazhnamovich. “Construir representações torna-se o próprio produto. Construir centenas de slides em torno de uma decisão é um alívio porque modela a transformação sem realmente produzi-la.”
Mas o contexto tornou-se mais complexo e o que falta hoje não é o acesso à informação, mas sim o tempo e o discernimento para a traduzir em decisões concretas. “E isso não é resolvido por IAs fazendo resumos. Tudo se resume a pessoas serem capazes de ler nas entrelinhas, entender as nuances e traduzir sinais em ações reais”, diz Verges.
Na visão de Riba, essa parte não surge automaticamente. Requer um método, mas também diferentes estruturas organizacionais. “Em nosso trabalho, ajudamos os clientes a construir essa cultura com visão de futuro, combinando relatórios com pesquisas Ad hoc: e o que chamamos o cérebro confiaequipes interdisciplinares com psicólogos, tecnólogos, futuristas e sociólogos formuladas em torno de questões específicas de negócios.
Além disso, na América Latina, este desafio torna-se mais complexo. A instabilidade, que pode ser uma vantagem adaptativa, muitas vezes funciona contra ela. “Esta incerteza deveria ter treinado as empresas para um pensamento programado e, em alguns casos, fê-lo. Mas, em muitos outros casos, teve o efeito oposto: uma cultura de curto prazo que torna mais difícil uma visão estratégica de longo prazo”, acrescenta.
Na verdade, muitas vezes o curto prazo é vertiginoso e confuso. De acordo com Roldan Verges, estamos em constantes ciclos de “hype” (tendências que aumentam repentinamente) que nos fazem correr sem entender completamente o porquê. “É preciso aumentar a metaversão, é preciso entrar na IA, é preciso mudar as coisas agora, mas mesmo estar ‘atrasado’ pode ser estratégico”, observa, acrescentando que cada empresa deve decidir se este movimento se enquadra na sua identidade, no seu ADN e na sua forma de fazer as coisas. “É hora de parar e perguntar o que faz sentido, não o que está na moda.”
Se há um ponto em que a discussão actual é redefinida, é a mudança de tendências isoladas para a convergência, ou seja, não apenas o que muda, mas como essas mudanças se reforçam mutuamente.
“Se você analisa a partir de cruzamentos ou interseções, o que você vê muda. E, portanto, o diagnóstico e as decisões tomadas também mudam”, argumentam da VML Latam. O foco, explica ele, deixa de estar em fenómenos únicos e passa para as relações entre camadas: tecnologia, mercado, comportamento, mas também ciência, política ou cultura.
Para ilustrar isso, Riba sugere uma intersecção que já começa a tornar-se visível: tecnologias conversacionais, sustentabilidade como projeto, erosão do consenso democrático, notícias falsas e solidão crescente. “Essa coleção fala sobre um indivíduo que constrói sua própria infraestrutura a partir da falta de conexão com a escala semântica. E isso é algo que nenhuma categoria deve ignorar.”
A esta lógica de intersecções, Mociulski mostra como as tendências não só se fortalecem, mas também se contradizem e se reorganizam constantemente”, observa. A inteligência artificial, por exemplo, não é apenas uma tecnologia, mas também afeta o trabalho, o consumo e a educação. “O mesmo acontece no caso da sustentabilidade ou da geopolítica, quando essas camadas são atravessadas não é o aspecto específico que muda, mas todo o sistema”, observa.
Neste ponto torna-se essencial distinguir entre o estruturado e o anedótico. “Nos nossos relatórios identificamos não só frases, mas também macrotemas que as agrupam e aceleram, arrastando consigo transformações culturais numa perspectiva multidimensional”, afirmam da Trendsity, acrescentando que hoje as empresas coexistem com sinais duros, como a expansão da inteligência artificial, e com sinais mais fracos mas igualmente relevantes, como a experiência analógica do rosto humano.
Longe de serem contraditórios, estes sinais configuram o verdadeiro mapa da mudança. “É aí que entram as oportunidades. É nesta tensão que são criados novos modelos de negócio e novas formas de valor”, afirma Mociulski.
Roldán Verges acrescenta outro tempero no contexto de descoberta e automação de oportunidades. “Se todos usarmos as mesmas ferramentas para tomar decisões, acabamos pensando da mesma forma e parecendo iguais. Sabemos que a inteligência artificial tende a normalizar, a empurrar tudo para a média. Hoje, mais do que nunca, o diferencial não está em seguir o fluxo, mas em assumir posições próprias ancoradas na realidade e na identidade de cada empresa”, acrescenta o publicitário.
Há já algum tempo que vivemos numa aceleração constante que nunca se materializa totalmente. “Um drone não nos traz comida, não vivemos no metaverso, não estamos em Marte. E nessa corrida para chegar a um futuro que não chega como prometido, muitas empresas transmitem um presente muito mais concreto, acionável e real”, conclui Roldan Verges. O perigo hoje não é ver o futuro, mas ficar preso a persegui-lo enquanto as oportunidades reais que já estão a acontecer continuam a passar por nós.
