Em muitas empresas existe uma cena que se repete como um ritual corporativo. Um gestor anuncia uma promoção, alguém sorri com um misto de orgulho e nervosismo, os colegas de trabalho aplaudem e o RH escreve um comunicado celebrando o reconhecimento do talento (é sempre bom dar boas notícias). Parece que tudo isso corresponde às virtudes que as organizações modernas afirmam a si mesmas. o esforço é recompensado e o talento encontra o seu lugar na hierarquia.
Contudo, por detrás deste momento aparentemente virtuoso reside uma das falhas estruturais mais persistentes da governação moderna. As empresas muitas vezes contribuem olhando para trás e não para frente. A promoção torna-se uma forma de recompensar o desempenho anterior, mesmo que a nova função exija competências completamente diferentes.. O melhor vendedor torna-se gerente de vendas, o analista mais brilhante continua liderando a equipe, o engenheiro mais talentoso gerencia pessoas em vez de desenvolver soluções. Em teoria, é uma recompensa. Na prática, muitas vezes é uma mutação profissional para a qual ninguém estava preparado.
A lógica por trás desse fenômeno foi descrita ironicamente há décadas por Lawrence J. By Peter, que observou que as pessoas em uma hierarquia tendem a ser promovidas até atingirem seu nível de incompetência. O chamado Princípio de Peter continua a aparecer com frequência alarmante nas organizações modernas. Quando o desempenho individual é utilizado como único critério de promoção, o sistema acaba substituindo excelentes profissionais por gestores improvisados. A empresa perde um grande técnico e ganha um gestor medíocre e incompetente.
O problema fica ainda mais complicado quando olhamos como os líderes são escolhidos. O psicólogo organizacional Tomas Chamorro-Premuzic, autor de I, Human (I, Human, Granica 2026), entre outros, apontou o estranho paradoxo: muitas organizações confundem a aparência de liderança com liderança real; desafia Chamorro Premusic. Em outras palavras, as qualidades que fazem alguém parecer um líder não o tornam necessariamente um bom líder.
Uma das confusões mais comuns é entre confiança e competência. Chamorro-Premuzic deixa isso brutalmente claro. “Competência é o quão bom você é em alguma coisa. O problema é que nos processos de promoção, este último costuma ser muito mais visível do que o primeiro. No comitê executivo, é mais fácil detectar confiança do que julgamento, mais fácil perceber carisma do que capacidade analítica e é mais provável confiar em alguém que fala honestamente do que em alguém que hesita antes de tomar uma decisão.
A história recente de algumas das empresas mais famosas do Vale do Silício mostra o quão cara essa ilusão pode ser. O fundador da WeWork, Adam Neumann, construiu uma história quase mística em torno de sua empresa. Prometeu transformar não só o mercado de escritórios, mas também a forma como as pessoas trabalhavam e interagiam. Durante anos, os investidores admiraram seu carisma e grande visão. A organização cresceu rapidamente, alimentada por uma cultura que recompensava a expansão sem muitas dúvidas. Quando a empresa finalmente tentou abrir o capital, os números revelaram o que a excitação escondia: uma empresa em profunda turbulência, com enormes perdas e uma gestão frágil. A liderança que parecia inspiradora revelou-se principalmente uma combinação de excesso de confiança e falta de controle.
Algo semelhante aconteceu na Uber durante os anos de Travis Kalanick. O crescimento explosivo da empresa foi citado como exemplo de inovação disruptiva, mas a cultura interna acabou por revelar um problema mais profundo. As investigações internas e as denúncias públicas revelaram um ambiente marcado pela agressão competitiva, pressão constante e uma tolerância perturbadora ao comportamento abusivo. A empresa criou uma liderança muito boa na conquista de mercados, mas muito menos eficaz na construção de uma organização sustentável.
Estes casos extremos não são anomalias isoladas. Em vez disso, iluminam um padrão que aparece numa escala muito menor em milhares de empresas. Quando as promoções se tornam recompensas simbólicas em vez de decisões estratégicas de liderança, as organizações acabam por construir hierarquias cheias de líderes aleatórios; pessoas que chegaram a essas posições porque eram boas em outra coisa.
A esta dinâmica soma-se outro factor menos visível, mas igualmente decisivo: a política organizacional. As promoções raramente são decisões puramente técnicas. Refletem também reputações informais, redes de influência e percepções subjetivas de quem “faz um líder”. A visibilidade geralmente supera a concorrência real neste processo. Aqueles que falam com confiança nas reuniões têm maior probabilidade de serem lembrados do que aqueles que falam discretamente.
O próprio Chamorro-Premuzic alerta que esta tendência é reforçada por um traço psicológico muito humano; nossa tendência de associar domínio com habilidade. Por isso, em seu trabalho sobre liderança, ele defende que o verdadeiro problema não é a falta de talento, mas a dificuldade de reconhecê-lo. Por muito tempo, as organizações recompensaram características como excesso de confiança, narcisismo ou autopromoção; características que podem impressionar em uma entrevista ou reunião estratégica, mas raramente contribuem para equipes saudáveis ou tomadas de decisão equilibradas.
O paradoxo é que as qualidades que normalmente acompanham uma boa liderança, a humildade intelectual, a capacidade de ouvir e a tolerância à ambiguidade, nem sempre impressionam nos processos de promoção. Na verdade, muitas vezes são confundidos com falta de ambição. Bertrand Russell colocou isso numa frase que Chamorro-Premuzic cita frequentemente: “O problema fundamental do mundo é que os tolos são demasiado seguros de si, enquanto os sábios estão cheios de dúvidas”.
O resultado é um sistema que inadvertidamente favorece a segurança em detrimento do talento. Em última análise, as promoções funcionam como um filtro imperfeito que seleciona aqueles que melhor interpretam o teatro da liderança e não necessariamente aqueles que estão mais bem equipados para executá-lo.
Talvez o desafio mais profundo para as organizações modernas seja abandonar a ideia de que a promoção hierárquica é a única forma de reconhecer talentos. Nem todo profissional precisa se tornar gestor para continuar crescendo. Nem todo grande profissional quer gerenciar pessoas (tem gente que só quer ser feliz). E o mais importante é que nem todo excelente desempenho individual é um sinal de potencial de liderança.
Enquanto as empresas continuarem a confundir reconhecimento com liderança, as promoções continuarão a ser um estranho ritual corporativo onde uma organização celebra a oportunidade de criar o seu próximo problema com aplausos e discursos.
