Considerado um dos pensadores de gestão mais influentes do mundo, Gary Hamel tem dito às organizações algo que elas não ouvem com frequência há mais de trinta anos. Em 1994 publicou com CK Prahalad Competição para o futuro e diagnosticou o problema principal. as empresas são muito eficazes na implementação de estratégias que já deveriam ter abandonado. Décadas depois em seu livro Humanocracia (2020), Hamel e o seu coautor Michel Zanini documentam como a burocracia continua a crescer e que as organizações são muitas vezes menos flexíveis, criativas e enérgicas do que as pessoas que as habitam. Não há um problema de execução, há um problema de design, em que muitas empresas são construídas para otimizar o que é, e não para imaginar o que deveria ser. Como o surgimento da IA contribui para esse precedente?
Há algumas semanas, a empresa de consultoria Gallup divulgou o seu inquérito trimestral sobre o estado da inteligência artificial no local de trabalho, que inclui respostas de mais de 23.000 funcionários norte-americanos. 65% dos colaboradores em organizações com IA afirmam que a sua produtividade individual melhorou, mas apenas 12% afirmam que a inteligência artificial mudou a forma como trabalham na sua organização. Usamos inteligência artificial para resumir e-mails, criar relatórios ou escrever apresentações existentes. A reunião ainda é a mesma reunião. O processo permanece o mesmo processo. A única coisa que mudou é que agora leva menos tempo para produzir algo que talvez precise ser revisado para ver se faz sentido produzir. A maioria de nós usa a ferramenta mais poderosa de nossa época para fazer o mesmo trabalho de sempre, mas com mais rapidez.
A lacuna que o Gallup documenta – Quase 7 em cada 10 sentem-se mais produtivos e apenas 1 em cada 10 afirma que a IA mudou a forma como trabalham nas suas organizações; não reflete o problema da velocidade de adoção, mas sim a lacuna entre usar IA para otimização e usá-la para redefinir. A primeira é a que hoje domina as experiências individuais e organizacionais; isto obriga os colaboradores a ficarem sobrecarregados com a duplicação do status quo, mas “representando” a inteligência artificial e não permite a criação de espaços estratégicos que permitam uma nova abordagem, uma reestruturação profunda e uma discussão honesta que permita um novo paradigma organizacional.
A segunda é uma progressão ambígua, não existem manuais a seguir e exige capacidade e humildade para saber fazer novas perguntas que as organizações normalmente evitam; por que esse processo existe? Que problema esse papel resolve? E se esse fluxo de trabalho não existisse? Mais eficiente nem sempre é melhor. Eficiência sem direção é apenas velocidade sem destino. Este ponto de viragem merece que nos tornemos mais ambiciosos e criativos.
Voz recomendada para leitura desta coluna: Correndo para ficar parado, U2.
